文摘:分析了实施市场化经营的意义和作用，指出了实施内部市场化管理存在的问题，并对实施内部市场化经营的方法和步骤进行了深入研究。人工操作。
    
     内部市场化管理是将市场机制引入企业管理，以市场为导向，以价格为杠杆，运用价值法则使企业的所有物质劳动商品化，形成若干相对独立的市场经营主体，即矿业和矿业。通过产品获取和服务报酬来限制企业内的团队和地区。形成团队与区域团队之间市场等价交换的市场交易关系，调动单位和员工生产经营的积极性，提高企业内部竞争能力。层层施压，使管理和管理工作的重点转移，使每个员工既是生产者又是经营者，通过价格杠杆，合理分配生产要素和收入，更终减少浪费。提高效率，优化业务流程再造为主线。
    
     在长期的计划经济体制下，受管理体制、生产组织复杂性、地下地质条件和煤炭企业外部市场不确定性的影响，国有煤炭企业长期以来形成了粗放型的管理模式。制定了生产经营计划和生产计划。在这种管理模式下，二级单位的成本较低，而利润是内部考核数据，既不是资金中心，也不是完整的成本中心，更不用说利润中心。搞好煤矿巷道的安全生产，成本控制主要在矿山乃至集团公司，大部分的矿山管理都是通过行政手段进行的，成本压力主要在煤矿，生产经营工作脱节。而由矿山企业组成的团队，其会计自主意识不强，单位和人员掌握管理的主动性不高，管理松散，漏洞多，生产过程中浪费和不必要的消耗无处不在，成本高。多年来一直处于高位，企业效率低下，竞争激烈，竞争不强，发展缺乏后劲，难以适应行业日益激烈的竞争。
    
     市场经济环境呼唤企业内部建立新的运行机制。以经济效益为核心的企业的本质要求企业下移管理重心，下放管理权限，调动各岗位和各员工的积极性，自主经营，自主经营。超前思考，明确认识，要使企业在激烈的竞争、健康、可持续发展中立于不败之地，必须改革现有的粗放式管理模式，加强管理。通过产品获取和服务奖励，在企业内部形成了一些相对独立的市场经营者。市场经营者按照市场规律运作，按照统一的内部价格进行经济交流，通过市场规则调节生产要素的合理配置。将三元市场引入企业内部，构建企业内部市场化运作体系，通过内部市场机制，形成规范的有偿交易利益约束关系，使矿山经营行为与市场绩效相统一。而且，矿山管理的节奏是有规律的。
    
     首先，树立市场管理的新观念，由于计划经济体制的长期影响，矿山各级领导干部和职工的管理思想仍然停留在传统的计划经济管理观念中。单位重生产轻管理，管理粗放，市场观念成本意识淡薄，企业本质偏离效益本位。逐步确立了全新的市场管理观念。市场化、效益化、市场化管理意识逐步增强。
    
     二是区域队成本意识进一步增强，实行市场化经营，区域队工资不仅与生产任务挂钩，而且与成本直接挂钩。如果成本未完成，将直接影响工资和收入，迫使区队不仅要掌握生产组织，还要主动核算和控制成本支出。区域团队的成本意识不断增强，浪费现象和不必要的消除，消费明显减少，企业效率提高。
    
     三是提高企业的管理水平，市场经济是会计经济。它要求所有方面的管理都要细化和程序化。通过市场化运作，促使全矿管理从粗放型管理向精细化管理转变，细化管理环节，形成管理封闭，减少管理漏洞，提高管理水平。
    
     第四，企业管理将逐步实现信息化，将计算机应用于市场化管理，可以减少大量的人工会计工作量，缩短工作周期，提高工作效率，便于区队管理；计算机的开放性和程序性特点，保证了管理的公平、公正、无争议，实现了信息资源的共享，方便了管理，逐步走向信息化。
    
     1、缺乏成熟的理论支撑和具体可行的操作方法，如何在现有体制下对我国大型国有老煤矿进行市场化管理还缺乏成熟的理论支撑，尤其是具体的操作方法，只能以有限责任公司为代表。越江而过，边走边学习和试验，这给市场化工作的深化带来了一定的困难。
    
     2。现行的管理体制限制了矿山的市场化需求，在现行体制下，每个矿山只是一个生产车间，实行统一计划、产品购销，矿山不具备主市场的条件，没有自主权。管理，制约了矿山市场需求的落实。
    
     3、区队管理意识不强，员工知识不足，由于历史原因和矿山生产经营现状，区队仍以完成生产任务为主，注重p但忽视效率，缺乏管理意识和成本观念。区域组长主要着眼于安全生产，很少计算成本核算，也不做会计。绝大多数员工仍然认为，不管投入产出比如何，如果生产更多的煤，他们就能赚钱。他们认为煤矿工人有一个大生意，浪费很少，减少浪费和降低成本是一个团队和矿井的问题。这与自身利益关系不大，市场化要求每个人都要认真调动每个员工的积极性，如果不能调动员工的积极性，就不能实行市场化管理。
    
     5。基础工作不够扎实，软硬件建设不到位，市场化工作得不到强有力的载体支持，目前体制建设不完善，部门职责划分不清，管理不到位。内德，软硬件建设不到位。这些因素影响了市场化的进程，市场化工作没有强有力的载体支撑，没有有效的验收体系，没有专职的验收人员，没有完整的市场支持软件，没有流畅的物流供应体系，没有ful的生产计量。综采机械化队伍不准确。
    
     6。人力资源配置不合理、效率低下、成本昂贵，由于没有完善的、高效的物流供应体系，为了保证生产，每个区队都配备了仓库工人、物资收集人员、配件工人，使员工分心。ICT团队人满为患，效率低下，影响了生产工人的积极性。
    
     为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，使企业健康持续发展，必须加强企业的创新能力和现代化建设，积极推进公司治理结构和内部市场运作。为了进一步深化市场化工作，笔者认为应从以下几个方面着手：铁道部市场营销工作是一项庞大而系统的工程，涉及人事管理、生产组织、工资、物资、财务、日志等方面的改革。如何对像我们这样的大型国有企业的煤矿实行市场化管理，在思想、制度、机制、日常管理与运作方式等方面都存在很大差异，没有成熟的理论支撑和强大的理论支撑。煤矿企业实行市场化管理的操作方法，没有现成的经验可借鉴，同时，煤炭企业生产组织的复杂性、地下地质条件和外部市场的不确定性也给煤炭企业带来了巨大的损失。市场导向管理的实施难点，决定了市场导向管理的实施只能是循序渐进、循序渐进、一边实践、一边改进。
    
     第一步是在整个矿山的采掘作业中实行市场化经营，即以采掘为主体，以第一线单位为二级市场，向矿山提供事先约定的产品、服务和项目的单位，矿山按wi通过不完全的岗位成本核算，各二级市场主体以岗位为会计主体，制定岗位的单位价格目标，计算成本、损益，并逐日清算。
    
     其次，在不完全岗位成本核算的基础上，电力、水、设备租赁、大型物资折旧、支持等成本逐渐纳入核算范围，实现全面成本核算。
    
     第三步是将市场运作逐步扩大到二线生产援助和地面单位，作为主要市场，在单一市场运作范围内进行采矿。各二级市场主体单位以岗位完全成本核算为方法，以岗位A为准。作为会计主体，将单价目标分配给岗位，计算成本和损益，并逐日清空。
    
     第四步，实现复合市场的运作，将各二级市场主体转变为独立的市场主体，按照主体间的价格结算，形成完整、封闭的内部市场链。其中运输和市场营销是主导因素（从采煤队获取原煤）、采矿（获取隧道）、掘进是市场主导因素，并且提供机电、运输、通风、材料、物流服务。销售和结算是在全市场进行的。
    
     总之，公司治理结构和市场化经营是企业以市场为导向的无形之手进行经济管理的科学有效的手段。我们必须统一认识，共同努力，形成合力。只有这样，才能促进市场化工作的深化，提高工作效率，增强企业竞争力，使企业长盛不衰，才能立于不败之地，才能实现增强企业实力、造福员工的目标。
    
     一是克服困难和消极处理，在像我们这样的老企业实行市场化管理存在巨大困难，涉及矿山各方面的改革和基础管理工作的精细建设。但是，要理解市场导向工作的意义和发展方向，着眼于发展和克服困难的作风，努力推进市场导向经营。
    
     二要警惕盲目乐观和偏离科学规律，一切事物都有自己的发展规律。我们不仅要创新观念、工作方法，还要遵循事物发展的规律，逐步深化市场化经营。